por Andrew Shipilov - Harvard Business Review
¿Este avión le parece familiar?
Imagen de bombardero furtivo de 1950
Fuente: Wikipedia
Debería, porque es un antecesor del famoso bombardero furtivo, un prototipo completado por la compañía de Jack Northrop en 1948. En su tiempo, Northrop - el inventor del concepto de ala volante - era considerado como el genio aeroespacial, pero no era capaz de cumplir su promesa de los militares de EE.UU.. El avión revolucionario que jamás se recibió más allá del prototipo.
En 1980, Jack Northrop, entonces de 85 años y confinado a una silla de ruedas, visitó una instalación de seguridad para ver el primer bombardero furtivo B-2 - el avión militar más avanzado capaz de volar a gran altitud y evitar la detección por radar.
Imagen de bombardero furtivo de 1980
Fuente: Wikipedia
Incluso después de 40 años de desarrollo tecnológico y el uso de sofisticadas herramientas de diseño por computadora, el nuevo bombardero parecía una réplica del diseño original de Northrop para el ala volante. Al parecer, después de ver el avión, Northrop dijo que ahora se dio cuenta de por qué Dios lo había mantenido con vida durante tanto tiempo.
Así que ¿por qué un modelo falla y el otro tiene éxito? Parte de la explicación se puede encontrar mediante la comparación de las diferentes redes de alianzas que la compañía de Northrop formaron en los años cuarenta y en los años setenta.
En 1941, la red de la alianza parecía un sistema de centro simple y pequeño. Otis Elevators trabajaba en el diseño, fabricación general y Convair proporcionan instalaciones de producción. Observe que los socios no operaban entre sí y el Cuerpo de Ejército de los EE.UU. en realidad fue contratado para arbitrar una disputa entre Northrop y Convair.
Alianza de Redes de Northrop, 1940
En 1980, la red de la alianza era más compleja y altamente integrada. Los socios de la red trabajaron con otros, negociaban de forma conjunta las normas técnicas. Vought Aircraft diseñaba y fabricaba en los tramos intermedios de las alas, General Electric fabricaba el motor, mientras que Boeing manejaba los sistemas de combustible, la descarga de armas y el tren de aterrizaje. Además, cada socio principal formaba lazos individuales con otros subcontratistas específicos de sus áreas de responsabilidad.
Alianza de Redes de Northrop, 1970
Como veremos en nuestro nuevo libro "Network Advantage" [Ventaja de red], las redes como ésta tienen dos ventajas principales. En primer lugar, los socios de la alianza tienen más probabilidades de cumplir sus promesas. Si la información fluye libremente entre los socios interconectados, el modo cómo una empresa trata a un socio puede ser fácilmente visto por los otros socios a los que ambas empresas están conectadas. Así que si una empresa estafa a una compañera, otros socios verán eso y no van a colaborar con la firma estafadora de nuevo.
En segundo lugar, las redes integradas facilitan los intercambios de información de hilado fino, porque múltiples parejas tienen relaciones en las que comparten una base común de conocimientos. Esta experiencia compartida les permite sumergirse profundamente en la solución de problemas complejos relacionados con la ejecución o implementación de un proyecto.
Esto no quiere decir que la red de centro y rayos de la década de 1940 no tenga sus utilidad. De hecho, suelen ser más eficaces en dar con la innovación radical comparado si las redes son complejas e integradas. En una configuración de centro y rayos, es más probable que sus socios sepan cosas que usted no sabe todavía, y combinen ideas nuevas y distintas de múltiples radios conduciendo a la penetración innovaciones para la firma del centro.
Pero el portafolio del centro y rayos de Northrop no era útil en la década de 1940, porque ya tenía un plan innovador para el bombardero. Todo lo que Northrop tenía que hacer era construir sistemas de fabricación fiables que ejecutarían sus ideas basadas en mejoras incrementales realizadas por varias parejas al mismo tiempo. Ese escenario necesitó una red integrada de la década de 1970.
La clave para elegir entre los dos tipos de red es preguntarse: ¿usted ya tiene una idea final que necesita ser implementada con mejoras incrementales? ¿Es importante que todos sus socios confíen entre sí y compartan conocimiento en la implementación de su idea? Si es así, entonces la cartera de alianzas integrada es adecuada para usted. Si usted está explorando diferentes opciones y no es crítico que sus socios confíen entre sí, trabajen conjuntamente para desarrollar y/o implementar, entonces la cartera de centro y rayos es la mejor.
