Introducción al Análisis de Redes Organizacional
Durante la última década más o menos importantes esfuerzos de reestructuración han dado lugar a las organizaciones con menos niveles jerárquicos y las fronteras funcionales y organizativos más permeables. Mientras esperamos que la promoción de la eficiencia y la flexibilidad, un subproducto de estos esfuerzos de reestructuración es que la coordinación y el trabajo se producen cada vez más a través de las redes informales de relaciones en lugar de a través de las estructuras formales de denuncia o procedimientos de trabajo establecidos. Estas telas aparentemente invisibles han vuelto fundamentales para el rendimiento y la ejecución de la estrategia. La investigación muestra que la conectividad adecuada en las redes dentro de las organizaciones puede tener un impacto sustancial en el rendimiento, el aprendizaje y la innovación, y los beneficios también devengará desde redes bien conectadas entre organizaciones.
Análisis de la red de la organización (ONA) puede proporcionar una placa de rayos x en el funcionamiento interno de una organización --- un medio poderoso para hacer patrones invisibles de flujo de información y la colaboración en grupos de importancia estratégica visibles. Por ejemplo, se realizó un ONA de los ejecutivos en la exploración y producción de la división de una organización grande de petróleo. Este grupo se encontraba en medio de la implementación de una tecnología para ayudar a la transferencia de conocimiento a través de iniciativas de perforación y también estaba interesado en la evaluación de su capacidad como grupo para crear y compartir conocimientos. Como se verá más adelante, el análisis de la red reveló un sorprendente contraste entre la estructura formal e informal del grupo.
Rápidamente Tres puntos importantes surgieron de la ONA:
En primer lugar, la ONA identificó gerentes de nivel medio que eran críticas en términos de flujo de información dentro del grupo. Una sorpresa especial vino del papel central que Cole jugó tanto en términos de flujo de información general en el grupo y ser el único punto de contacto entre los miembros de la división de producción y el resto de la red. Si fueron contratados de distancia, la eficiencia de este grupo en su conjunto se vería afectado significativamente a medida que la gente en la red restablecido importantes relaciones informativas informales. Simplemente categorizar las diversas solicitudes de información que recibió Cole y luego asignar la propiedad de estos dominios de información o de decisiones para otros ejecutivos sirvió para ambos unburden Cole y crea la red global más sensible y robusto.En segundo lugar, la ONA ayudó a identificar a las personas altamente periféricos que esencialmente representados experiencia sin explotar y subutilizados recursos para el grupo. En particular, se hizo evidente que muchas de las personas mayores se habían vuelto demasiado alejado de las operaciones del día a día de este grupo. Por ejemplo, la persona de más alto rango (Jones) fue uno de los más periféricos en la red informal. Este es un hallazgo común. Como la gente se mueve más alto dentro de la organización de su trabajo comienza a implicar más tareas administrativas que les hace tanto menos accesibles y menos conocimientos sobre el trabajo del día a día de sus subordinados. Sin embargo, en este caso nuestra sesión interrogar indicó que Jones se había vuelto demasiado retirado y su falta de capacidad de respuesta con frecuencia celebrado toda la red de nuevo cuando las decisiones importantes debían hacerse.
En tercer lugar, la ONA también demostró el grado en que la división de producción (el sub-grupo en la parte superior del diagrama) se había separado de la red en general. Varios meses antes de este análisis de estas personas habían sido movidos físicamente a un piso diferente en el edificio. Al revisar el diagrama de la red, muchos de los ejecutivos se dieron cuenta de que esta separación física había provocado la pérdida de muchos de los encuentros casuales que ocurrieron cuando eran co-ubicados. Reuniones estructuradas se han creado para ayudar a evitar problemas de funcionamiento que el grupo había estado experimentando debido a esta pérdida de comunicación entre la producción y el resto de la red.
Interpretación de un diagrama de red
La información obtenida de las encuestas de la red social puede ser usado para crear diagramas de red que ilustran las relaciones entre los miembros de un grupo. La red de abajo revela el flujo de información dentro de un nuevo equipo de desarrollo de productos dispersa. En este caso, cada miembro del equipo se le preguntó "¿A quién recurrir en busca de información para realizar su trabajo? La red ha sido codificado por colores para diferenciar entre los miembros del equipo que están en la fabricación, finanzas y marketing.
Líneas y flechas. El diagrama de arriba muestra el flujo de información dentro de un equipo de desarrollo de nuevos productos. Cada línea indica un vínculo de información entre dos personas; flechas representan la dirección de la relación (flechas entrantes muestran que la persona es una fuente de información; flechas salientes muestran que el miembro del equipo busca información de las partes vinculadas).
Gente Central. Los diagramas de red dejan en claro quiénes son las personas más importantes dentro de un grupo son. En este equipo, nueve personas dependen de Paul para su información. Sus colegas de finanzas vienen a él, pero también lo hace la gente en la comercialización y fabricación. Pablo mismo no llega a la gente fuera de las finanzas. El diagrama por sí sola no puede decirnos si el impacto de Pablo es positivo o negativo. Si el grupo es demasiado dependiente de él, él puede ser un cuello de botella, disminuyendo el flujo de información y la celebración de las decisiones. Por otro lado, la gente como Paul a menudo desempeñan un papel muy positivo, proporcionando valiosa información y la celebración de un grupo juntos.
Gente periférica. Algunas personas están sólo vagamente conectados a una red; algunos pueden estar completamente aislado --- miembros en teoría, pero no en la práctica. En esta red, nadie va a Carl para obtener información, y Kevin está fuera del circuito completo. Como ocurre con las personas centrales, el diagrama solo no dice nada sobre el valor de las personas periféricos. A veces este tipo de extraños resultan los recursos que deben infrautilizados, y la integración de ellos puede ser crítico para la eficacia y la eficiencia de una red. A veces las personas son periféricos por una buena razón; tal vez están tratando de manejar el equilibrio entre trabajo y familia, o son especialistas, tales como investigadores, que necesitan mantener fuertes vínculos con el mundo académico. Y, en ocasiones, la gente es periférica porque carecen de habilidades sociales y de otra manera, para el trabajo.
Subgrupos. Los grupos dentro de una red a menudo surgen como producto de la ubicación, función, jerarquía, tenencia, edad o género. En este caso, el equipo se divide por la función; muy poca información está siendo compartida entre los tres grupos. Por otra parte, las conexiones en el marketing y las finanzas son escasos, mientras que el subgrupo de fabricación está muy unida. Eso puede ser bueno o malo. Puede ser que las personas que fabrican se han desarrollado prácticas de comunicación que el equipo en su conjunto podría utilizar para su beneficio. También es posible que esas personas dependen de uno al otro tan fuertemente que impiden la integración. Una vez más, sólo el seguimiento de las entrevistas pueden revelar cuál es el escenario real.
Rob Cross
