sábado, 18 de julio de 2015

Análisis de redes para consultoría organizacional


Complejidad en sistemas, organizaciones y el lugar de trabajo

En la primera parte de su serie de tres artículos sobre las corrientes de transformación profunda, Markku Allison, el fundador de Scan, una firma consultora de estrategia, cultura y diseño, explora la primera de las corrientes: la complejidad de los sistemas, las organizaciones y el lugar de trabajo. Lea su introducción a la serie aquí.

Work Design


La gran ola de Kanagawa (de una serie de treinta y seis vistas del monte Fuji) por Katsushika Hokusai.

Todo está conectado. Pequeños cambios ondulación a través de sistemas con consecuencias no deseadas. Las decisiones tienen consecuencias que pueden no ser entendidas, tanto en las soluciones y las partes involucradas a largo alcance. Pero podemos manejarlo! Nuevos modelos de organización y gestión permiten una mayor comprensión y flexibilidad.

Piense en esto: suponga que tiene cuatro decisiones que tomar. Puede conectar esas decisiones en seis formas posibles, y organizar en 64 patrones posibles. Si nos topamos es sólo un poco, digamos, a 10 decisiones, las cosas cambian: se puede conectar esos diez decisiones en 45 maneras posibles, pero se puede organizar en más de 3,5 millones patrones posibles. Más de 3,5 millones de dólares! Si la secuencia de decisiones tiene un sentido, ese pequeño cambio en la cantidad tiene enormes implicaciones en los posibles resultados. Eso es sólo el más mínimo atisbo en el mundo de la complejidad.


"Las decisiones Diagrama de" cortesía de Marrku Allison.

La complejidad es diferente a complicación, y en gran medida diferente a la simplicidad. Considere lo siguiente:

Hubo un momento en el tiempo en que nuestros proyectos eran relativamente simples en términos del número y el tipo de decisiones que necesitábamos para hacer. Este fue el caso de casi todas las empresas humanas, pero centrándose específicamente en el espacio AEC, nuestros materiales se limitaron, sistemas estructurales no muy sofisticados, mecánicos y sistemas eléctricos inexistentes, etc. Esto hizo proyectos bastante fáciles de manejar: sabíamos lo sabíamos y también sabíamos lo que no sabíamos, resolver rápidamente los conflictos y problemas por hacer una serie dispuestos apropiadamente de decisiones. Llamemos a esto la edad de los sistemas simples, donde se conocen las cosas: la relación entre la causa y el efecto fue evidente para todos. Decisiones esperaban resultados. Podríamos gestionar el trabajo con técnicas como una simple lista de verificación.

Con el tiempo, nuestros proyectos se convirtieron en un poco más difícil. Empezamos a emplear una gama más amplia de materiales, una mejor comprensión de sus interacciones; sistemas estructurales se hicieron más sofisticados, se introdujeron sistemas mecánicos y eléctricos simples. Proyectos eran más difíciles de manejar: sabíamos lo que sabíamos, y mediante el análisis, podríamos descubrir y saber lo que no sabíamos, respondiendo en consecuencia. Una era de sistemas complejos en los que las cosas eran cognoscible: la relación entre causa y efecto análisis requerido o alguna otra forma de investigación y / o la aplicación del conocimiento experto. Las decisiones fueron capas en las decisiones, pero llegamos a donde queríamos ir, como era previsible. El trabajo se controla mediante herramientas gráficas de Gantt o, más tarde, como el método del camino crítico.

Con el tiempo, nuestros proyectos se convirtieron en un poco más difíciles. Empezamos a emplear una gama más amplia de materiales, una mejor comprensión de sus interacciones; sistemas estructurales se hicieron más sofisticados, se introdujeron sistemas mecánicos y eléctricos simples.
Sugiero que nuestra estancia en este tiempo de complicatedness fue breve. Nuestros proyectos rápidamente la transición hacia la complejidad. Una vez más mirando el espacio de la CEA, la gama de opciones de materiales expandió exponencialmente, al igual que las posibles interacciones entre ellos. Estructuras hicieron cada vez más difíciles de analizar, sobre todo porque nuestro conocimiento de las fuerzas sísmicas menos predecibles y otras creció. Mecánica, electricidad, fontanería, seguridad, acústica - estos sistemas utilizan cientos de piezas, con decisiones sobre una parte de un sistema que tiene impacto en otras partes de otros sistemas, que a su vez afectadas otras partes de otros sistemas, y así sucesivamente. Expertos surgieron como especialistas en cada uno de estos sistemas, con los límites de responsabilidad trazadas entre ellos. Las decisiones en un área podrían entonces ondular fácilmente a través de una frontera y tienen un impacto significativo en el área de otra persona de la responsabilidad. Durante mucho tiempo hemos tratado de gestionar el trabajo de hoy en día el uso de herramientas adecuadas para el trabajo complicado, pero fallamos en forma regular: investigación de la industria nos dice al menos el 30 por ciento de los proyectos están retrasados ​​y por encima del presupuesto.


El esquema Cynefin de Dave Snowden hace un gran trabajo que ilustra distinciones entre simple, complicado y complejo.

¿Cuáles son las características de los sistemas complejos? Tienen muchas, muchas partes móviles, y existen conexiones entre esas partes, algunos conocidos, algunos no conocido. Pequeños cambios en un sistema complejo puede ondear a través de ambas conexiones entendidos y menos entendidos y crear los resultados y los cambios que estaban completamente inesperado. Nuestras propias acciones son parte del sistema complejo: simplemente interactuando con un sistema complejo que podemos cambiar su dinámica y en última instancia, su eficacia. Nos puedan perforar el sistema y observamos su reacción, y luego manejamos hacia los resultados deseados, pero los sistemas complejos son inherentemente resistentes al control tacaño.

¿Por qué importa todo esto? Proyectos en el lugar de trabajo en general y en AEC, en particular, son en última instancia acerca de las decisiones: todos los proyectos terminados son registros de una serie de decisiones tomadas en el tiempo. La mayoría de los proyectos requieren decenas o cientos o miles de decisiones, y por lo general se hacen por no uno, sino por muchas personas, a veces en concierto pero muchas veces no. Si en un proyecto de la decisión que tomo tiene un impacto en las decisiones que usted puede hacer (y casi siempre lo hacen), si de alguna manera no trabajamos de una manera que hace que esos impactos explícita y visible, es probable encontrarse con inesperada resultados. En esto radica el reto y la oportunidad.

Durante mucho tiempo hemos tratado de gestionar el trabajo de hoy en día el uso de herramientas adecuadas para el trabajo complicado, pero fallamos en forma regular: investigación de la industria nos dice al menos el 30 por ciento de los proyectos están retrasados ​​y por encima del presupuesto.
La complejidad es omnipresente en el lugar de trabajo de hoy, pero nuestra comprensión de que no es. Piense en la estructura de su organización, o de un proyecto reciente que ha trabajado. Piense en una decisión importante. Piense en las decisiones de apoyo que llevaron a esa decisión, y las decisiones que se derivarán de ella ahora que está hecho. Dibuja un diagrama de todas las personas que contribuyeron a la decisión, sus decisiones de apoyo, o los de seguir, y cómo están conectados entre sí. Capa de agrupaciones como departamentos, comercios, disciplinas o equipos, y considerar el impacto adicional en las decisiones de ese ángulo - ¿dónde están las líneas de responsabilidad dibujado, límites entre "este es mi trabajo / decisión" y "esto es su trabajo / decisión" . Se convertirá rápidamente en un diagrama de espaguetis con ninguna lógica clara o flujo - pero de alguna manera que salir del paso, y el trabajo se hace. Simplemente no suele ocurrir en la forma en que pensé que lo haría, o al menos no tanto como nos gustaría esperar. Mirando hacia atrás en la idea de las corrientes profundas de transformación como los tsunamis, esta profunda corriente de complejidad se manifiesta en el lugar de trabajo como horarios extendidos y vencimiento del plazo, las expectativas no satisfechas, presupuestos soplado, caído pelotas, mixta, desaparecidos o mensajes ilegibles, trabajo que es redundante o con propósitos cruzados ... y la lista continúa. Los síntomas, no las causas.


Un diagrama de todas las organizaciones que ilustra las conexiones entre los departamentos, equipos, proyectos, clientes potenciales del proyecto, los participantes del proyecto, y personas interesadas. Imagen de Markku Allison.

Sin embargo, si tomamos las medidas necesarias para que la complejidad inherente en nuestras organizaciones y proyectos explícitas, podemos empezar a ver cómo podemos abordar este tipo de problemas. Podemos introducir formas de pensar sobre los equipos como las redes. Podemos utilizar las herramientas y metodologías que hacen conexiones entre las decisiones - y tomadores de decisiones - visuales y visibles. Estos pasos pueden parecer simple en la superficie, pero cuando se despliega de manera efectiva en un lugar de trabajo pueden tener un profundo impacto en la capacidad de la organización para ver una imagen más grande, y nuestros proyectos y organizaciones - y decisiones - pueden estar mejor informados.

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Un proyecto visualizado como una red de participantes. Imagen de Markku Allison.

Pero la simple exposición de la complejidad no es suficiente: se trata de problemas complejos requiere un enfoque totalmente nuevo. Ya sabemos por experiencia que las herramientas que trabajaban para problemas complicados no son flexibles o lo suficientemente ágiles para la resolución de problemas complejos. Tampoco lo son las culturas arraigadas en esas herramientas y técnicas, lo que es decir la mayoría de las culturas.

El siguiente, en la segunda parte: cómo la cultura de colaboración apoya la resolución de problemas complejos.

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