Introducción al análisis de redes organizacionales (ONA)

Análisis de redes organizacionales.

Obtenga una visión, conduzca con inteligencia


Visualizar y analizar las relaciones formales e informales en su organización puede ayudarlo a diseñar una estrategia comercial que maximice el intercambio orgánico de información, lo que ayudará a que su empresa sea más sostenible y eficaz.

Delloite

Ver más allá del organigrama

En cada organización, las personas construyen equipos informales de asistencia. Confían en esa persona que siempre sabe "cómo hacemos las cosas aquí". Encuentran a alguien en finanzas que puede responder a cualquier pregunta sobre el presupuesto. Estas conexiones espontáneas y de importancia crítica son el alma de las organizaciones de todo el mundo.

El Análisis de redes organizacionales (ONA) es una forma estructurada de visualizar cómo las comunicaciones, la información y las decisiones fluyen a través de una organización. Las redes organizativas consisten en nodos y vínculos, la base para comprender cómo fluye la información en su organización, puede fluir y debería fluir.

Análisis de red organizacional (ONA) explicado

Cada organización tiene personas (nodos) que sirven como conductos críticos para el intercambio de ideas e información (Figura 1). Una conexión entrega valor cuando se intercambia información necesaria.

• Nodo central: estas son las personas que parecen conocer a todos. Los nodos centrales comparten mucha información e influyen en los grupos rápidamente. Los nodos centrales pueden estar en cualquier lugar en la jerarquía de una organización, a menudo son muy apreciados y están muy comprometidos con las noticias y desarrollos de la compañía.
• Agente de conocimiento: estas personas crean puentes entre grupos. Sin intermediarios de conocimiento, la información y el intercambio de ideas se detienen.
• Periférico: Los periféricos de alto potencial, que son fácilmente pasados ​​por alto y desconectados del resto de la empresa, pueden ser un riesgo para las organizaciones. Los excepcionales programadores de Java que no enseñan a los demás las mejores prácticas no solo estancan el desarrollo del producto, sino que también se convencen fácilmente de llevar sus talentos a otra parte.
• Lazos: Los lazos son las relaciones formales e informales entre nodos. El establecimiento de vínculos relacionales óptimos entre los nodos centrales y los agentes de conocimiento ayuda a garantizar que la información útil se mueva fácilmente entre los grupos y dentro de ellos.

Estos nodos y lazos son los elementos centrales de ONA. La visualización de las relaciones entre nodos y vínculos hace que sea mucho más fácil identificar las conexiones críticas y las posibles barreras al flujo de información y la colaboración. ONA revela dónde los nodos centrales podrían tener el mayor impacto, por ejemplo, en grupos que "no hablan mucho", o donde debería crear conexiones más sólidas para agilizar el intercambio de información y eliminar la redundancia.

Figura 1: actores de muestra

Al identificar y administrar los nodos centrales de manera adecuada, el cambio se puede adoptar de manera más rápida y generalizada, lo que ayuda a limitar las interrupciones costosas mientras la organización está alineada con la estrategia empresarial.

Desbloquea el poder de las redes.

Aumentar la efectividad operacional.

Los organigramas formales a menudo se parecen poco a la red de personas que realmente ejecutan el trabajo. ONA puede ofrecer información valiosa durante el diseño organizativo, facilitando el establecimiento de estructuras futuras que posicionen a los empleados donde puedan brindar el mayor impacto.

Transformar las organizaciones de una manera más inteligente.

Muy a menudo, los líderes identificados en un organigrama no son los verdaderos centros del flujo de información o son percibidos como personas a las que "acudir". Es fácil confiar en la palabra de boca y en las heurísticas de gestión para identificar a las personas para que actúen como agentes de cambio durante la implementación y transformación de una nueva organización. Pero con más frecuencia que no, las personas identificadas a través de estos enfoques no son los líderes "reales". ONA aumenta las posibilidades de que los líderes naturales de su organización estén a bordo y la transformación logre los objetivos previstos.

Usa el talento eficientemente

El trabajo real del día a día no puede ser representado completamente por un título de trabajo o capturado en un chat de organización. ONA puede revelar qué posiciones y unidades están interactuando para realizar el trabajo.

• Claridad funcional: ¿Están todos los recursos de infraestructura de TI alineados con su grupo de TI compartido? ¿Son los empleados de finanzas los únicos que ejecutan actividades de cierre de libros al final del año? La realización de una ONA puede exponer el verdadero costo de los recursos de las actividades, así como el trabajo real realizado bajo cada título de trabajo. ONA proporciona una perspectiva nueva e informada para definir el estado futuro de las funciones y actividades, desde el nivel de departamento hasta el contribuyente individual.
• Definición de roles: ONA muestra dónde comienza, se detiene y se detiene el trabajo. Esto puede proporcionar información valiosa sobre el estado actual y futuro de la toma de decisiones y el gobierno de su organización, y hace que sea más fácil ver cómo integrar a las personas adecuadas en el flujo. Por ejemplo, durante la actividad de fusiones y adquisiciones, los títulos de trabajo inexactos o definidos de manera diferente pueden hacer que los roles parezcan diferentes cuando en realidad son los mismos. A través de ONA, las organizaciones pueden ayudar a identificar la redundancia de roles dentro de una red, potencialmente liberando talento para completar más actividades de valor agregado.

Usar ONA para informar los esfuerzos de diseño de la organización puede ayudar a:

• Aumente la efectividad operativa al construir una organización que está estructurada para aumentar la colaboración y el intercambio de información entre las personas adecuadas.
• Transforme las organizaciones de una manera más inteligente mediante la identificación de líderes formales e informales con los que se puede contar para facilitar el cambio y ayudar a acelerar la realización de los beneficios de la transformación.
• Use el talento de manera más efectiva minimizando la confusión de roles y la redundancia.

ARS aplicado a las organizaciones

¿Qué es el análisis de redes sociales?

Department of Health


Los organigramas formales raramente reflejan la forma en que realmente sucede el trabajo en una organización. En cambio, el personal a menudo trabaja en unidades y divisiones, con amigos y colegas que conocen y les gusta o con quienes ya han trabajado en el pasado.

Al utilizar el Análisis de redes sociales (ARS), las organizaciones pueden buscar estas conexiones existentes y aprovecharlas para crear equipos más efectivos que disfrutan trabajando juntos.

Piense en la última vez que necesitaba ayuda con un concepto desconocido o una pieza de software: ¿Fuiste a través organigrama de su empresa para resolver su problema hablando con su supervisor, o qué se llama a la persona en el lado del cubo en busca de ayuda?

El ARS se centra en las relaciones entre los actores, en lugar de los atributos o características de un actor como en otros tipos de análisis. Los atributos de una persona no se componen de sus habilidades o conocimientos en ARS; en cambio, nos preocupa saber a quién conoce y con quién ya trabaja.

Probablemente ya use ARS hasta cierto punto, sin darse cuenta: ARS busca estas conexiones informales dentro de una comunidad, y ayuda a las organizaciones a comprender cómo aprovecharlas mejor para lograr resultados.

Cómo usar el análisis de red: mapeo de su organización

El Análisis de redes sociales es particularmente útil dentro de una organización que experimenta cuellos de botella materiales o informativos, a menudo porque una sola persona posee el conocimiento para contribuir a un informe o la autoridad para firmar una acción.

1. Encuesta a tu personal

¿Con quién trabajan habitualmente en general o trabajan en un proyecto en particular? Si tuvieran que elegir dos o tres personas (y no más) de quienes dependía un proyecto en particular, ¿a quién elegirían?

2. Mapee de conexiones de personal

Trace las conexiones utilizando un bolígrafo y papel o software adecuado para SNA. Usa flechas para indicar direcciones de dependencia. También puede usar diferentes colores para indicar diferentes atributos como tipo de empleado, unidad de trabajo o nivel de conocimiento sobre un tema en particular.

Es probable que descubra que el trabajo no está teniendo lugar de manera reflejada en un organigrama tradicional y jerárquico. En cambio, los bolsillos de los empleados probablemente trabajen juntos, en unidades y divisiones, para alcanzar metas y resultados:

Ejemplo: Organización vs. Jerarquía



Imagen: Orgnet.com: gestión de la Organización del siglo XXI (PDF)

Puede utilizar esta información para encontrar cuellos de botella en la información o el flujo de materiales, o silos donde la comunicación está completamente ausente, pero sería beneficioso.

3. Encuentra agrupaciones naturales, conexiones y cuellos de botella

Después de mapear las redes de colaboración existentes, puede encontrar lugares para crear redundancias para evitar los cuellos de botella, o colocar personas estrechamente conectadas en un equipo de proyecto próximo para maximizar la eficiencia y la colaboración.

Análisis de redes para consultoría organizacional

Complejidad en sistemas, organizaciones y el lugar de trabajo

En la primera parte de su serie de tres artículos sobre las corrientes de transformación profunda, Markku Allison, el fundador de Scan, una firma consultora de estrategia, cultura y diseño, explora la primera de las corrientes: la complejidad de los sistemas, las organizaciones y el lugar de trabajo. Lea su introducción a la serie aquí.

Work Design


La gran ola de Kanagawa (de una serie de treinta y seis vistas del monte Fuji) por Katsushika Hokusai.

Todo está conectado. Pequeños cambios ondulación a través de sistemas con consecuencias no deseadas. Las decisiones tienen consecuencias que pueden no ser entendidas, tanto en las soluciones y las partes involucradas a largo alcance. Pero podemos manejarlo! Nuevos modelos de organización y gestión permiten una mayor comprensión y flexibilidad.

Piense en esto: suponga que tiene cuatro decisiones que tomar. Puede conectar esas decisiones en seis formas posibles, y organizar en 64 patrones posibles. Si nos topamos es sólo un poco, digamos, a 10 decisiones, las cosas cambian: se puede conectar esos diez decisiones en 45 maneras posibles, pero se puede organizar en más de 3,5 millones patrones posibles. Más de 3,5 millones de dólares! Si la secuencia de decisiones tiene un sentido, ese pequeño cambio en la cantidad tiene enormes implicaciones en los posibles resultados. Eso es sólo el más mínimo atisbo en el mundo de la complejidad.


"Las decisiones Diagrama de" cortesía de Marrku Allison.

La complejidad es diferente a complicación, y en gran medida diferente a la simplicidad. Considere lo siguiente:

Hubo un momento en el tiempo en que nuestros proyectos eran relativamente simples en términos del número y el tipo de decisiones que necesitábamos para hacer. Este fue el caso de casi todas las empresas humanas, pero centrándose específicamente en el espacio AEC, nuestros materiales se limitaron, sistemas estructurales no muy sofisticados, mecánicos y sistemas eléctricos inexistentes, etc. Esto hizo proyectos bastante fáciles de manejar: sabíamos lo sabíamos y también sabíamos lo que no sabíamos, resolver rápidamente los conflictos y problemas por hacer una serie dispuestos apropiadamente de decisiones. Llamemos a esto la edad de los sistemas simples, donde se conocen las cosas: la relación entre la causa y el efecto fue evidente para todos. Decisiones esperaban resultados. Podríamos gestionar el trabajo con técnicas como una simple lista de verificación.

Con el tiempo, nuestros proyectos se convirtieron en un poco más difícil. Empezamos a emplear una gama más amplia de materiales, una mejor comprensión de sus interacciones; sistemas estructurales se hicieron más sofisticados, se introdujeron sistemas mecánicos y eléctricos simples. Proyectos eran más difíciles de manejar: sabíamos lo que sabíamos, y mediante el análisis, podríamos descubrir y saber lo que no sabíamos, respondiendo en consecuencia. Una era de sistemas complejos en los que las cosas eran cognoscible: la relación entre causa y efecto análisis requerido o alguna otra forma de investigación y / o la aplicación del conocimiento experto. Las decisiones fueron capas en las decisiones, pero llegamos a donde queríamos ir, como era previsible. El trabajo se controla mediante herramientas gráficas de Gantt o, más tarde, como el método del camino crítico.

Con el tiempo, nuestros proyectos se convirtieron en un poco más difíciles. Empezamos a emplear una gama más amplia de materiales, una mejor comprensión de sus interacciones; sistemas estructurales se hicieron más sofisticados, se introdujeron sistemas mecánicos y eléctricos simples.

Sugiero que nuestra estancia en este tiempo de complicatedness fue breve. Nuestros proyectos rápidamente la transición hacia la complejidad. Una vez más mirando el espacio de la CEA, la gama de opciones de materiales expandió exponencialmente, al igual que las posibles interacciones entre ellos. Estructuras hicieron cada vez más difíciles de analizar, sobre todo porque nuestro conocimiento de las fuerzas sísmicas menos predecibles y otras creció. Mecánica, electricidad, fontanería, seguridad, acústica - estos sistemas utilizan cientos de piezas, con decisiones sobre una parte de un sistema que tiene impacto en otras partes de otros sistemas, que a su vez afectadas otras partes de otros sistemas, y así sucesivamente. Expertos surgieron como especialistas en cada uno de estos sistemas, con los límites de responsabilidad trazadas entre ellos. Las decisiones en un área podrían entonces ondular fácilmente a través de una frontera y tienen un impacto significativo en el área de otra persona de la responsabilidad. Durante mucho tiempo hemos tratado de gestionar el trabajo de hoy en día el uso de herramientas adecuadas para el trabajo complicado, pero fallamos en forma regular: investigación de la industria nos dice al menos el 30 por ciento de los proyectos están retrasados ​​y por encima del presupuesto.


El esquema Cynefin de Dave Snowden hace un gran trabajo que ilustra distinciones entre simple, complicado y complejo.

¿Cuáles son las características de los sistemas complejos? Tienen muchas, muchas partes móviles, y existen conexiones entre esas partes, algunos conocidos, algunos no conocido. Pequeños cambios en un sistema complejo puede ondear a través de ambas conexiones entendidos y menos entendidos y crear los resultados y los cambios que estaban completamente inesperado. Nuestras propias acciones son parte del sistema complejo: simplemente interactuando con un sistema complejo que podemos cambiar su dinámica y en última instancia, su eficacia. Nos puedan perforar el sistema y observamos su reacción, y luego manejamos hacia los resultados deseados, pero los sistemas complejos son inherentemente resistentes al control tacaño.

¿Por qué importa todo esto? Proyectos en el lugar de trabajo en general y en AEC, en particular, son en última instancia acerca de las decisiones: todos los proyectos terminados son registros de una serie de decisiones tomadas en el tiempo. La mayoría de los proyectos requieren decenas o cientos o miles de decisiones, y por lo general se hacen por no uno, sino por muchas personas, a veces en concierto pero muchas veces no. Si en un proyecto de la decisión que tomo tiene un impacto en las decisiones que usted puede hacer (y casi siempre lo hacen), si de alguna manera no trabajamos de una manera que hace que esos impactos explícita y visible, es probable encontrarse con inesperada resultados. En esto radica el reto y la oportunidad.

Durante mucho tiempo hemos tratado de gestionar el trabajo de hoy en día el uso de herramientas adecuadas para el trabajo complicado, pero fallamos en forma regular: investigación de la industria nos dice al menos el 30 por ciento de los proyectos están retrasados ​​y por encima del presupuesto.

La complejidad es omnipresente en el lugar de trabajo de hoy, pero nuestra comprensión de que no es. Piense en la estructura de su organización, o de un proyecto reciente que ha trabajado. Piense en una decisión importante. Piense en las decisiones de apoyo que llevaron a esa decisión, y las decisiones que se derivarán de ella ahora que está hecho. Dibuja un diagrama de todas las personas que contribuyeron a la decisión, sus decisiones de apoyo, o los de seguir, y cómo están conectados entre sí. Capa de agrupaciones como departamentos, comercios, disciplinas o equipos, y considerar el impacto adicional en las decisiones de ese ángulo - ¿dónde están las líneas de responsabilidad dibujado, límites entre "este es mi trabajo / decisión" y "esto es su trabajo / decisión" . Se convertirá rápidamente en un diagrama de espaguetis con ninguna lógica clara o flujo - pero de alguna manera que salir del paso, y el trabajo se hace. Simplemente no suele ocurrir en la forma en que pensé que lo haría, o al menos no tanto como nos gustaría esperar. Mirando hacia atrás en la idea de las corrientes profundas de transformación como los tsunamis, esta profunda corriente de complejidad se manifiesta en el lugar de trabajo como horarios extendidos y vencimiento del plazo, las expectativas no satisfechas, presupuestos soplado, caído pelotas, mixta, desaparecidos o mensajes ilegibles, trabajo que es redundante o con propósitos cruzados ... y la lista continúa. Los síntomas, no las causas.


Un diagrama de todas las organizaciones que ilustra las conexiones entre los departamentos, equipos, proyectos, clientes potenciales del proyecto, los participantes del proyecto, y personas interesadas. Imagen de Markku Allison.

Sin embargo, si tomamos las medidas necesarias para que la complejidad inherente en nuestras organizaciones y proyectos explícitas, podemos empezar a ver cómo podemos abordar este tipo de problemas. Podemos introducir formas de pensar sobre los equipos como las redes. Podemos utilizar las herramientas y metodologías que hacen conexiones entre las decisiones - y tomadores de decisiones - visuales y visibles. Estos pasos pueden parecer simple en la superficie, pero cuando se despliega de manera efectiva en un lugar de trabajo pueden tener un profundo impacto en la capacidad de la organización para ver una imagen más grande, y nuestros proyectos y organizaciones - y decisiones - pueden estar mejor informados.

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Un proyecto visualizado como una red de participantes. Imagen de Markku Allison.

Pero la simple exposición de la complejidad no es suficiente: se trata de problemas complejos requiere un enfoque totalmente nuevo. Ya sabemos por experiencia que las herramientas que trabajaban para problemas complicados no son flexibles o lo suficientemente ágiles para la resolución de problemas complejos. Tampoco lo son las culturas arraigadas en esas herramientas y técnicas, lo que es decir la mayoría de las culturas.

El siguiente, en la segunda parte: cómo la cultura de colaboración apoya la resolución de problemas complejos.

ARS 101: Análisis de redes en organizaciones

Teoría y análisis de redes en las organizaciones

cómo las relaciones influyen en el comportamiento

Historia y orientación

La idea de las redes sociales y las nociones de la sociometría y sociogramas apareció hace más de 50 años. Barnes (1954) se le atribuye haber acuñado el concepto de redes sociales, una salida de su estudio de una parroquia isla noruega a principios de 1950.

Supuestos básicos y afirmaciones

Núcleo: El análisis de redes (teoría de redes sociales) es el estudio de cómo la estructura social de las relaciones en torno a una persona, grupo u organización afectan las creencias o comportamientos. Las presiones causales son inherentes a la estructura social. El análisis de redes es un conjunto de métodos para detectar y medir la magnitud de las presiones. El axioma de cada enfoque de red es que la realidad debe ser concebida e investigado desde el punto de vista de las propiedades de las relaciones entre y dentro de las unidades en lugar de las propiedades de estas mismas unidades principalmente. Es un enfoque relacional. En las ciencias sociales y la comunicación de estas unidades son unidades sociales: individuos, grupos / organizaciones y sociedades.
Afirmaciones: Rogers caracteriza a una red de comunicación como un conjunto de "individuos interconectados que están vinculados por flujos de comunicación estampadas" (1986). Una red de comunicaciones estudios de análisis de "los vínculos interpersonales creadas por la esquila de la información en la estructura de la comunicación interpersonal" (1986), es decir, la red.

El análisis de redes dentro de las organizaciones

Alcance:

En general, el análisis de redes se centra en las relaciones entre las personas, en lugar de en las características de las personas. Estas relaciones pueden comprender los sentimientos que la gente tiene uno para el otro, el intercambio de información, o cambios más tangibles como los bienes y el dinero. Mediante la cartografía de estas relaciones, el análisis de redes ayuda a descubrir los patrones de comunicación emergentes e informales presentes en una organización, que puede entonces ser comparada con las estructuras formales de comunicación. Estos patrones emergentes pueden ser utilizados para explicar varios fenómenos organizacionales. Por ejemplo, los empleados tienen lugar en la red de comunicaciones (como se describe por sus relaciones), influye en su exposición y control de la información (Burt, 1992; Haythornthwaite, 1996). Dado que los patrones de relaciones traer empleados en contacto con las actitudes y comportamientos de los otros miembros de la organización, estas relaciones también pueden ayudar a explicar por qué los empleados desarrollan ciertas actitudes hacia los acontecimientos de organización o asuntos relacionados con el trabajo (teorías que se ocupan de estos asuntos se llaman "contagio teorías ", cf. Ibarra y Andrews, 1993; Burkhardt, 1994; Meyer, 1994; Feeley y Barnett, 1996; Pollock, Whitbred y contratista, 2000). Recientemente hay un interés creciente por qué las redes de comunicación surgen y los efectos de las redes de comunicación (Monge y contratista, 2003). Además, hay una cantidad sustancial de la literatura disponible sobre cómo networkdata recogida dentro de las organizaciones, se puede analizar (cf. Rice & Richards, 1985; Freeman, blanco y Romney, 1992; Wasserman y Faust, 1994; Scott, 2000).

Aplicaciones:

Técnicas de análisis de redes se centran en la estructura de comunicación de una organización, que puede ser operacionalizado en varios aspectos. Características estructurales que se pueden distinguir y analizados mediante el uso de técnicas de análisis de redes son, por ejemplo, los patrones de comunicación (formales e informales) en una organización o la identificación de los grupos dentro de una organización (camarillas o grupos funcionales). También funciones relacionadas con la comunicación de los empleados se pueden determinar (por ejemplo, estrellas, porteros, y los aislados). Especial atención se puede dar a los aspectos específicos de los patrones de comunicación: los canales de comunicación y medios de comunicación utilizados por los empleados, la relación entre los tipos de información y las redes de comunicación resultantes, y la cantidad y las posibilidades de comunicación de abajo hacia arriba. Características adicionales que podrían, en principio, ser investigados utilizando técnicas de análisis de redes son la carga de comunicación según la percepción de los empleados, los estilos de comunicación utilizados, y la eficacia de los flujos de información.

Modelo Conceptual (de una sociedad red)

Redes de conexión individuos, grupos, organizaciones y sociedades.
Fuente: Van Dijk 2001/2003

Métodos favoritos

Entrevistas, encuestas.

Alcance y aplicación

Pensar en términos de redes y el método de análisis de redes han ganado terreno en muchas disciplinas, incluyendo la psicología social, la antropología, la ciencia política, y las matemáticas, así como las comunicaciones. El análisis de redes genera información sobre los siguientes tipos de funciones de red: el papel de miembros, el papel de enlace, el papel de la estrella, el papel aislante, el papel-frontera que abarca, el papel de puente, y el papel no participante. El análisis de redes se hace en las organizaciones, la sociedad, los grupos, etc. El modelo de red anima a los planificadores de comunicación e investigadores para utilizar las nuevas variables de causa / efecto en su análisis. Por ejemplo, las propiedades de la red de comunicaciones muy, tales como la conectividad, la integración, la diversidad y la apertura (Rogers y Kincaid, 1981).

Ejemplo

Rogers y Kincaid estudian en Corea cómo las mujeres en un pequeño pueblo se organizaron para mejorar las condiciones generales de vida para ellos y sus familias.

Referencias

Publicaciones clave en análisis de red 

• Mouge, P. & Contractor, N. (2003). Theories of Communication Networks. Cambridge: Oxford University Press.
• Berkowitz, S.D. (1988). Afterword: Toward a formal structural sociology. In: Wellman, B. & Berkowitz, S.D. (Eds.). Social Structures, A network approach (477-497). London: Jai Press.
• Knoke, D. & Kublinski, J.H. (1982). Network Analysis. Beverley Hills: Sage Publications
• Dijk, J.A.G.M. van (2001). Netwerken als Zenuwstelsel van onze Maatschappij. Oratie 1-11-2001. Enschede: Universiteit Twente.
• Dijk, J.A.G.M. van (2001). Netwerken als Zenuwstelsel van onze Maatschappij. Tijdschrift voor Communicatiewetenschap, 30), 37-54.
• Dijk, J.A.G.M.. van (2003). Outline of a Multilevel Theory of the Network Society, In press.
• Rogers, E.M. & Kincaid, D.L. (1981). Communication Networks: Toward a New Paradigm for Research. New York: Free Press.
• Barnes, J. (1954). Class and Committees in a Norwegian Island Parish. Human Relations, 7, 39-58.
• Rogers, E. M. (1986). Communication Technology: The New Media in Society. New York: Free Press.

Publicaciones clave en análisis de redes dentro de las organizaciones

• Burt, R.S. (1992). Structural holes: the social structure of competition. Cambridge, MA: Harvard University Press.
• Haythornthwaite, C. (1996). Social network analysis: An approach and technique for the study of information exchange. Library and Infor­mation Science Research, 18, 323-342.
• Ibarra, H., & Andrews, S. B. (1993). Power, social influence, and sense making: Effects of network centrality and proximity on employee perceptions. Administrative Science Quarterly, 38, 277-303.
• Burkhardt, M.E. (1994). Social interaction effects following a technological change: a longitudinal investigation. Academy of Management Journal, 37, 869-898.
• Meyer, G.W. (1994). Social information processing and social networks: A test of social influence mechanisms. Human Relations, 47, 1013-1048.
• Feeley, T.H., & Barnett, G.A. (1996). Predicting employee turnover from communication networks. Human Communication Research, 23, 370-387.
• Pollock, T.G., Whitbred, R.C., & Contractor, N. (2000). Social information processing and job characteristics: A simultaneous test of two theories with implications for job satisfaction. Human Communication Research, 26, 292-330.
• Monge, P.R., & Contractor, N.S. (2003). Theories of communication networks. New York: Oxford University Press.
• Rice, R.E., & Richards, W.D. (1985). An overview of network analysis methods and programs. In: B. Dervin & M.J. Voight (Eds.), Progress in communication sciences (pp. 105-165). Norwood, NJ: Ablex Publishing Co.
• Freeman, L.C., White, D.R., & Romney, A.K. (1992). Research methods in social network analysis. New Brunswick, NJ.: Transaction Publishers.
• Wasserman, S., & Faust, K. (1994). Social network analysis. Cambridge: Cambridge University Press.
• Scott, J. (2000). Social Network Analysis: A handbook. Second edition. London: Sage.

Universidad de Twente

ARS 101: Análisis de redes organizacionales

¿Qué es la ONA? 

Introducción al Análisis de Redes Organizacional 

Durante la última década más o menos importantes esfuerzos de reestructuración han dado lugar a las organizaciones con menos niveles jerárquicos y las fronteras funcionales y organizativos más permeables. Mientras esperamos que la promoción de la eficiencia y la flexibilidad, un subproducto de estos esfuerzos de reestructuración es que la coordinación y el trabajo se producen cada vez más a través de las redes informales de relaciones en lugar de a través de las estructuras formales de denuncia o procedimientos de trabajo establecidos. Estas telas aparentemente invisibles han vuelto fundamentales para el rendimiento y la ejecución de la estrategia. La investigación muestra que la conectividad adecuada en las redes dentro de las organizaciones puede tener un impacto sustancial en el rendimiento, el aprendizaje y la innovación, y los beneficios también devengará desde redes bien conectadas entre organizaciones.

Análisis de la red de la organización (ONA) puede proporcionar una placa de rayos x en el funcionamiento interno de una organización --- un medio poderoso para hacer patrones invisibles de flujo de información y la colaboración en grupos de importancia estratégica visibles. Por ejemplo, se realizó un ONA de los ejecutivos en la exploración y producción de la división de una organización grande de petróleo. Este grupo se encontraba en medio de la implementación de una tecnología para ayudar a la transferencia de conocimiento a través de iniciativas de perforación y también estaba interesado en la evaluación de su capacidad como grupo para crear y compartir conocimientos. Como se verá más adelante, el análisis de la red reveló un sorprendente contraste entre la estructura formal e informal del grupo.

Rápidamente Tres puntos importantes surgieron de la ONA: 

En primer lugar, la ONA identificó gerentes de nivel medio que eran críticas en términos de flujo de información dentro del grupo. Una sorpresa especial vino del papel central que Cole jugó tanto en términos de flujo de información general en el grupo y ser el único punto de contacto entre los miembros de la división de producción y el resto de la red. Si fueron contratados de distancia, la eficiencia de este grupo en su conjunto se vería afectado significativamente a medida que la gente en la red restablecido importantes relaciones informativas informales. Simplemente categorizar las diversas solicitudes de información que recibió Cole y luego asignar la propiedad de estos dominios de información o de decisiones para otros ejecutivos sirvió para ambos unburden Cole y crea la red global más sensible y robusto.

En segundo lugar, la ONA ayudó a identificar a las personas altamente periféricos que esencialmente representados experiencia sin explotar y subutilizados recursos para el grupo. En particular, se hizo evidente que muchas de las personas mayores se habían vuelto demasiado alejado de las operaciones del día a día de este grupo. Por ejemplo, la persona de más alto rango (Jones) fue uno de los más periféricos en la red informal. Este es un hallazgo común. Como la gente se mueve más alto dentro de la organización de su trabajo comienza a implicar más tareas administrativas que les hace tanto menos accesibles y menos conocimientos sobre el trabajo del día a día de sus subordinados. Sin embargo, en este caso nuestra sesión interrogar indicó que Jones se había vuelto demasiado retirado y su falta de capacidad de respuesta con frecuencia celebrado toda la red de nuevo cuando las decisiones importantes debían hacerse.

En tercer lugar, la ONA también demostró el grado en que la división de producción (el sub-grupo en la parte superior del diagrama) se había separado de la red en general. Varios meses antes de este análisis de estas personas habían sido movidos físicamente a un piso diferente en el edificio. Al revisar el diagrama de la red, muchos de los ejecutivos se dieron cuenta de que esta separación física había provocado la pérdida de muchos de los encuentros casuales que ocurrieron cuando eran co-ubicados. Reuniones estructuradas se han creado para ayudar a evitar problemas de funcionamiento que el grupo había estado experimentando debido a esta pérdida de comunicación entre la producción y el resto de la red.

Interpretación de un diagrama de red 

La información obtenida de las encuestas de la red social puede ser usado para crear diagramas de red que ilustran las relaciones entre los miembros de un grupo. La red de abajo revela el flujo de información dentro de un nuevo equipo de desarrollo de productos dispersa. En este caso, cada miembro del equipo se le preguntó "¿A quién recurrir en busca de información para realizar su trabajo? La red ha sido codificado por colores para diferenciar entre los miembros del equipo que están en la fabricación, finanzas y marketing.



Líneas y flechas. El diagrama de arriba muestra el flujo de información dentro de un equipo de desarrollo de nuevos productos. Cada línea indica un vínculo de información entre dos personas; flechas representan la dirección de la relación (flechas entrantes muestran que la persona es una fuente de información; flechas salientes muestran que el miembro del equipo busca información de las partes vinculadas).

Gente Central. Los diagramas de red dejan en claro quiénes son las personas más importantes dentro de un grupo son. En este equipo, nueve personas dependen de Paul para su información. Sus colegas de finanzas vienen a él, pero también lo hace la gente en la comercialización y fabricación. Pablo mismo no llega a la gente fuera de las finanzas. El diagrama por sí sola no puede decirnos si el impacto de Pablo es positivo o negativo. Si el grupo es demasiado dependiente de él, él puede ser un cuello de botella, disminuyendo el flujo de información y la celebración de las decisiones. Por otro lado, la gente como Paul a menudo desempeñan un papel muy positivo, proporcionando valiosa información y la celebración de un grupo juntos.

Gente periférica. Algunas personas están sólo vagamente conectados a una red; algunos pueden estar completamente aislado --- miembros en teoría, pero no en la práctica. En esta red, nadie va a Carl para obtener información, y Kevin está fuera del circuito completo. Como ocurre con las personas centrales, el diagrama solo no dice nada sobre el valor de las personas periféricos. A veces este tipo de extraños resultan los recursos que deben infrautilizados, y la integración de ellos puede ser crítico para la eficacia y la eficiencia de una red. A veces las personas son periféricos por una buena razón; tal vez están tratando de manejar el equilibrio entre trabajo y familia, o son especialistas, tales como investigadores, que necesitan mantener fuertes vínculos con el mundo académico. Y, en ocasiones, la gente es periférica porque carecen de habilidades sociales y de otra manera, para el trabajo.

Subgrupos. Los grupos dentro de una red a menudo surgen como producto de la ubicación, función, jerarquía, tenencia, edad o género. En este caso, el equipo se divide por la función; muy poca información está siendo compartida entre los tres grupos. Por otra parte, las conexiones en el marketing y las finanzas son escasos, mientras que el subgrupo de fabricación está muy unida. Eso puede ser bueno o malo. Puede ser que las personas que fabrican se han desarrollado prácticas de comunicación que el equipo en su conjunto podría utilizar para su beneficio. También es posible que esas personas dependen de uno al otro tan fuertemente que impiden la integración. Una vez más, sólo el seguimiento de las entrevistas pueden revelar cuál es el escenario real.

Rob Cross

La fortaleza de los lazos latentes

Las personas más poderosas de la red que usted no está eligiendo
Por Graham Winfrey - Inc.
El profesor Adam Grant  de la escuela de negocios de Wharton explica la mejor estrategia para conseguir el máximo rendimiento de su red. 




Probablemente usted está familiarizado con los términos de redes "lazos débiles" y "fuertes lazos", pero es probable que usted no haya oído hablar de "lazos latentes."

De acuerdo con el profesor de negocios Wharton Adam Grant, esta tercera categoría de contactos no se debe pasar por alto. Los lazos latentes se refieren a las personas que usted conocía pero que desde un tiempo ha perdido contacto con ellos.

Durante una conversación con el presidente y editor en jefe de Inc., Eric Schurenberg , Grant explicó por qué los lazos latentes pueden ser mejores para la creación de redes de vínculos débiles o incluso fuertes.

"La investigación demuestra que cuando se necesita asesoramiento en un proyecto, se obtiene mejor información cuando se accede a alguien que usted conocía que a alguien que usted ya conoce en la actualidad", dice.

La idea es que los vínculos fuertes tienden a darle conocimiento redundante, ya que son propensos a conocer a las mismas personas y los mismos cosas que haces, pero los lazos latentes tener una red mucho más diversa.

"Ellos han estado reuniendo diferentes personas y aprendiendo cosas diferentes en los últimos años, para que puedan abrir mundos enteros que no sabía que existía", dice Grant.

Si bien los lazos débiles también pueden tener un mayor número de contactos, desarrollar un lazo fuerte con los lazos débiles puede ser difícil.

"A diferencia de los lazos débiles, es realmente cómodo llegar a los [contactos] latentes porque tienes esa experiencia compartida, esa historia común. Es mucho más fácil volver a conectar que a iniciar una conexión desde el principio."

Una aplicación para control de las redes sociales internas de la empresa

ViewDo Labs quiere ayudar a encontrar las estrellas en las redes sociales internas de su empresa

La aplicación ViewPoint Enterprise rastrea datos a través de las redes sociales de la empresa

Eric Blattberg


ViewDo Labs está apostando a que las grandes empresas quieran saber más acerca de lo que está pasando en sus redes sociales internas.

El emprendimiento lanzó su aplicación de análisis ViewPoint Enterprise, que rastrea la adopción del usuario, actividad del grupo, y los usuarios influyentes en Yammer y Microsoft SharePoint. El soporte para Jive, Chatter, Tibbr y Huddle estará disponible muy pronto.

"A veces es una puñalada en la oscuridad en cuanto a quién usted siente es el verdadero factor de influencia dentro de una organización es, y no hay forma de medir esa pestaña de factor de influencia para cualquiera producto sin nuestra ayuda", Tim Yandel, vicepresidente regional de ViewDo de ventas, dijo a VentureBeat.

Las personas más notorias que hablan más fuerte no siempre son los más influyentes, subrayó Yandel. Para determinar la influencia relativa, ViewPoint considera las acciones de "compartir", los "me gusta", y referencias, además de mensajes en total y la frecuencia de correos.

ViewDo influencer

También puede configurar alertas personalizadas para palabras clave específicas, presumiblemente para asegurar que los empleados no tengan fugas de información sensible (o hablen mal de los compañeros de trabajo).

"Es realmente la cabina de mando de la red social de una empresa", dijo Yandel. "La gente ve el valor de hacer una red de colaboración , pero su principal problema es la falta de conocimiento que tienen sobre el mismo y la falta de control que tienen sobre ella."

ViewDo abordará la segunda mitad de ese problema (control) cuando se actualice el producto con capacidades de gobernanza adicionales que le permiten administrar usuarios, grupos y contenido. Estas características están programados para llegar a principios del próximo año, de acuerdo con Yandel.

Los principales competidores de ViewDo pueden no estar en las empresas de análisis, sino más bien las empresas propias redes sociales, las que podría poner en práctica concebible una funcionalidad similar directamente en sus plataformas. Sabemos de por lo menos una empresa (que VentureBeat acordó no nombrar) que planifica hacer precisamente eso.

ViewDo Labs está basado en Woburn, Massachusetts y actualmente cuenta con 35 empleados. No han accedido a ninguna financiación aparte de una ronda de inversores ángeles no revelado de su junta de asesores.


VentureBeat